Benchmarking, Różne

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
ÐInnoSupport: wspieranie innowacji w maþych I Ļrednich przedsiħbiorstwachÑ
5.3. Benchmarking
5.3.0 Wprowadzenie .........................................................................................................2
5.3.1. Gdzie i po co moŇna stosowaę benchmarking?......................................................4
5.3.2. PodejĻcia do benchmarkingu..................................................................................4
5.3.3. Benchmarking Î schemat procesu..........................................................................6
5.3.4. Przykþad ..................................................................................................................8
5.3.5. Materiaþy Ņrdþowe ..................................................................................................9
1
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
ÐInnoSupport: wspieranie innowacji w maþych I Ļrednich przedsiħbiorstwachÑ
5.3.0 Wprowadzenie
Przedsiħbiorstwa na ogþ prowadzĢ dziaþalnoĻę w Ļrodowisku konkurencyjnym. Czħsto dysponujĢ
ograniczonymi Ļrodkami budŇetowymi i niewystarczajĢcymi zasobami ludzkimi, pod wzglħdem stanu
liczebnego personelu, jego kwalifikacji, itp.
Czħsto przedsiħbiorstwa nie sĢ w stanie opracowywaę, wdraŇaę i testowaę nowych strategii. Taka
prba, gdyby siħ nie powiodþa, mogþaby ograniczyę rozwj spþce, nie tylko w terminach wielkoĻci
produkcji, ale takŇe finansowych. Jednak przedsiħbiorstwa mogĢ siħ uczyę waŇnych strategii, proce-
sw i metodologii pracy od siebie wzajemnie, obserwujĢc dziaþalnoĻę innych spþek i wyciĢgajĢc na
podstawie wþasne wnioski.
Co to jest benchmarking?
Benchmarking to ciĢgþy proces porwnywania przedmiotw oceny z konkurencjĢ lub liderami na ryn-
ku. Przedmiotem porwnania mogĢ byę produkty, usþugi, strategie, procesy i operacje.
PoniŇszy diagram prezentuje podziaþ na rŇne typy benchmarkingu.
Product benchmarking
Benchmarking produktu
Process benchmarking
Benchmarking procesu
Strategic benchmarking
Benchmarking strategiczny
Organizational benchmarking
Benchmarking organizacyjny
Types of benchmarking
Rodzaje benchmarkingu
Internal benchmarking
Benchmarking wewnħtrzny
External benchmarking
Benchmarking zewnħtrzny
Enterprise benchmarking
Benchmarking przedsiħbiorstw
Corporate benchmarking
Benchmarking korporacyjny
Competition benchmarking
Benchmarking konkurencji
Branch benchmarking
Benchmarking dziaþw
Branch-independent benchmarking
Benchmarking niezaleŇny od dziaþw
2
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
ÐInnoSupport: wspieranie innowacji w maþych I Ļrednich przedsiħbiorstwachÑ
3
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
ÐInnoSupport: wspieranie innowacji w maþych I Ļrednich przedsiħbiorstwachÑ
5.3.1. Gdzie i po co moŇna stosowaę benchmarking?
Celem benchmarkingu jest optymalizacja procesu, strategii firmy, jakoĻci produktu lub usþugi,
poprzez ich porwnywanie do podejĻę stosowanych przez konkurencjħ lub liderw rynku,
a takŇe identyfikacja aspektw, ktre w ten sposb moŇna lepiej rozwijaę. Wtedy naleŇy
sprawdzię, czy moŇliwe jest zaadoptowanie podejĻę przyjħtych przez konkurencjħ. Tak wiħc,
benchmarking umoŇliwia organizacjom porwnanie siħ do innych podmiotw i dokonanie
zmian na lepsze.
Proces benchmarkingu moŇna stosowaę na trzech poziomach:
• Poziom funkcjonalny Î na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektw istotnych dla ca-
þego przedsiħbiorstwa. Tego typu benchmarking jest stosowany, gdy organizacja porwnuje
siħ z partnerami z rŇnych branŇ lub sektorw, w celu opracowania sposobw optymalizacji
podobnych funkcji u siebie. DobrĢ ilustracjĢ benchmarkingu funkcjonalnego jest przykþad firm
L.L. Bean i Xerox. Xerox dokonaþ analizy dziaþalnoĻci L.L. Bean i na tej podstawie zmodyfiko-
waþ swojĢ dziaþalnoĻę, chociaŇ obie firmy specjalizujĢ siħ w innej dziaþalnoĻci Î jedna z nich
produkuje odzieŇ, a druga sprzħt biurowy.
• Poziom operacyjny Î na tym poziomie dokonywana jest analiza poszczeglnych jednostek
organizacyjnych. Dobrym przykþadem benchmarkingu tego typu jest firma Shell, ktra co roku
dokonuje benchmarkingu, porwnujĢc swoje rafinerie i zakþady produkcji benzyny. Proces ten
obejmuje rŇne aspekty, np. BHP, ochrona Ļrodowiska, personel, itp.
• Poziom strategiczny Î na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektw zwiĢzanych ze
strategiĢ firmy. Analizowane sĢ strategie dþugoterminowe i oglne podejĻcia skutecznie wdro-
Ňone w innych firmach. Tego typu benchmarking moŇe obejmowaę badanie kompetencji,
zmiany w ofercie produktw lub usþug, dodawanie nowych usþug do oferty, itp. W tego typu
benchmarkingu, czas wdraŇania wynikw jest dosyę dþugi.
5.3.2. PodejĻcia do benchmarkingu
Proces benchmarkingu
Istnieje wiele podejĻę do benchmarkingu i nie istniejĢ dokþadne zasady przeprowadzania tego proce-
su. PodejĻcie zaleŇy od wielu aspektw, np. celw organizacji, zwiĢzku z organizacjĢ docelowĢ, itp.
Jednak moŇna podaę kilka wskazwek.
PoniŇej prezentujemy etapy procesu benchmarkingu:
• Na wstħpie istotne jest zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu. Cele procesu benchmarkin-
gu sĢ istotne dla okreĻlenia przyjħtego podejĻcia. Czasem dobrze jest przyjrzeę siħ obszarom,
ktre wymagajĢ najwiħkszych nakþadw lub tym, ktre przynoszĢ firmie najwiħksze zyski, po-
niewaŇ sĢ to obszary wymagajĢce zmian.
• Zidentyfikuj potencjalnych partnerw i przyjrzyj siħ, co robiĢ dobrze. Wyboru partnerw naleŇy
dokonaę uwzglħdniajĢc cele Î waŇne jest, aby osiĢgali dobre wyniki w obszarze, w ktrym
chcesz dokonaę porwnania. Partnerzy niekoniecznie muszĢ byę z tej samej branŇy. Tak na-
prawdħ fakt, Ňe partnerzy pochodzĢ z rŇnych branŇ moŇe siħ okazaę korzystne Î przedsiħ-
biorstwa z tej samej branŇy mogĢ mieę tendencje do prowadzenia dziaþalnoĻci w ten sam
konwencjonalny sposb. JeĻli naleŇysz do zwiĢzku zawodowego lub zwiĢzku innego typu,
moŇe siħ to okazaę przydatne w poszukiwaniach partnera do porwnaı. MoŇna takŇe wziĢę
pod uwagħ firmy, z ktrymi wspþpraca ukþadaþa siħ dobrze.
• Proces benchmarkingu naleŇy traktowaę jako projekt i dlatego naleŇy opracowaę jego plan,
okreĻlię cele, potencjalnych partnerw oraz wyznaczyę pracownikw realizujĢcych projekt.
4
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
ÐInnoSupport: wspieranie innowacji w maþych I Ļrednich przedsiħbiorstwachÑ
NaleŇy wyznaczyę osobħ odpowiedzialnĢ za benchmarking. KogoĻ, kto wie, co siħ dzieje,
osobħ zaangaŇowanĢ i znajĢcĢ proces benchmarkingu.
• Skontaktuj siħ z wybranymi partnerami i przygotuj umowħ dotyczĢcĢ warunkw wspþpracy.
Umowa powinna regulowaę kwestie kryteriw wydajnoĻci, programw wizyt, metod groma-
dzenia danych, itp. Warunki naleŇy ustalaę w sposb dyplomatyczny Î naleŇy wzbudzię zain-
teresowanie drugiej strony, poniewaŇ jeĻli nie ujrzĢ korzyĻci dla swojej firmy wynikajĢcych
z benchmarkingu, mogĢ zadaę Ci proste pytanie: áPo co mamy w to wchodzię?Ñ.
• Zbierz wymagane dane zgodnie z umowĢ. Dane naleŇy gromadzię w drodze obserwacji, pod-
czas rozmw z wþaĻciwymi osobami, gromadzĢc dokumentacjħ, itp.
• Zebrane informacje naleŇy przetworzyę i przeanalizowaę. Analiza informacji powinna
uwzglħdniaę i podkreĻlaę porwnanie dwch firm.
• Istotna jest identyfikacja tych aspektw dziaþalnoĻci, w ktrych partner osiĢga lepsze wyniki,
oraz rozpoznanie przyczyn takiego stanu rzeczy. Wyniki naleŇy wykorzystaę do sporzĢdzenia
listy dziaþaı majĢcych na celu wdroŇenie zmian w firmie. Otoczenie, w ktrym dana firma pro-
wadzi dziaþalnoĻę moŇe siħ rŇnię od otoczenia porwnywanego partnera, dlatego niektre
zmiany mogĢ siħ okazaę niewykonalne.
• PrzeprowadŅ okreĻlone dziaþania. Dziaþania te muszĢ byę wykonalne, aby moŇna je byþo zre-
alizowaę w Twojej firmie. Musisz takŇe zapewnię, Ňe czþonkowie zaþogi bħdĢ w stanie poradzię
sobie ze zmianami. Musisz takŇe uwzglħdnię nowy sprzħt lub materiaþy, ktre mogĢ byę nie-
zbħdne.
• JeĻli wszystko pjdzie zgodnie z planem, wprowadzone zmiany przyczyniĢ siħ do poprawy sy-
tuacji Twojej firmy. Dokonaj oceny wynikw przeprowadzonych zmian oraz oglnych wynikw
firmy i sprawdŅ, czy proces benchmarkingu okazaþ siħ skuteczny.
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]

  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • braseria.xlx.pl

    •